社會創新是天然修練場!直擊使命型組織如何面對困難挑戰、做出關鍵決策

社企流/文:黃維萱、陳美儀

School 28 校長李吉仁教授曾在社企流的專訪中提到,在社會創新組織工作的人才,擁有更多機會,能面對困難、複雜的情境,長出相應的能力,是一座「天然的修練場」。在 10 月的社會創新課程中,School 28 邀請若水國際執行長陳潔如、甘樂文創創辦人林峻丞、黑暗對話董事長陳旋旋 3 位社會創新組織領導人,由 School 28 副校長暨活水影響力投資總經理陳一強主持,與學員分享組織經營歷程;並透過情境出題,與學員共同探討實作心法。

踏入影響力職涯的初心,資深從業者第一線分享

黑暗對話董事長陳旋旋分享,自己原先是在科技業工作,後來因孩子意外成為視障者,就此踏入社會創新創業的行列,於 2011 年創辦黑暗對話社會企業,雇用視障者擔任培訓師開設工作坊,讓參與者在黑暗中進行體驗學習,一方面培養視障者信心與自立能力、另一方面也讓大眾更能平等地理解、對待視障者。

回顧經營黑暗對話的過程所面臨的挑戰,陳旋旋表示,首先是要放下「視障者就是需要明眼人幫助」的預設立場,從不同的角度放大視障者的優勢;第二個困難點則是經營層面,陳旋旋坦言組織前 4 年都虧損,近兩年還碰上新冠肺炎疫情影響,使得組織得持續思考合適的商業模式。(同場加映:在黑暗中才能聽見真心——「黑暗對話」開辦音樂會、廚藝秀等服務,為視障者尋得多元職涯

黑暗對話董事長陳旋旋分享經營黑暗對話面臨的挑戰(來源:School 28)

甘樂文創創辦人林峻丞表示,自己最早是從事電視產業,後來回到家鄉三峽接手家族的肥皂事業。當時的林峻丞觀察到三峽城鄉差距、高風險青少年、特色產業逐漸沒落等問題感到惋惜,決心改善家鄉困境,因而成立了甘樂文創,希望透過新的模式與支持系統,振興三峽地區特色產業、陪伴弱勢少年,並且帶動整個社區。

談及組織成長遇到的挑戰,林峻丞打了一個比方:「若以植物來比喻,甘樂並不是一個從幼苗就精心雕琢而培養出的植栽,更像是一個野生的植物。」10 年來,無論是建立小草書屋、發展禾乃川豆製品事業,甘樂文創一路摸索,逐漸成長茁壯至今。「而最感動的,莫過於看到孩子的改變。」林峻丞滿懷感恩地分享,今年由甘樂陪伴的孩子中,有一位考取了第一志願,他們特地放鞭炮慶祝,共同見證孩子生命的轉變。(同場加映:創生之路走了10 年,下一步往哪去?甘樂文創林峻丞:盼讓全台社區都能永續經營) 

甘樂文創創辦人林峻丞分享創業歷程(來源:School 28)

若水國際的陳潔如則是在成為母親之後,開始對於生命有更深一層的思索,盼能結合自身的資通訊專業於工作中發揮社會影響力,於是加入了若水國際,擔任執行長的角色。

當若水國際從創投領域轉戰台灣身障產業,誓言要在雲端產業裡,找到身障者的就業機會。陳潔如一肩扛下了這項「不可能的任務」,在營建產業中找到獨特的市場定位,訓練身障夥伴提供 BIM(Building Information Modeling)技術服務,為工程建立 3D 模型。2018 年起更進一步訓練身障夥伴成為「AI 標註師」處理電腦視覺數據,提供 AI 人工智慧學習的基礎資料。

從職務設計到團隊建立,陳潔如表示,如何找到合適的商業模式、如何領導一個由身障者與非身障者共同組成的團隊等大哉問,都是這一路走來的挑戰。然而,最大的成就感也是從挑戰而來,陳潔如提及,曾有一名身障夥伴,從在家待業,到成為若水第一批身障工作夥伴;從視訊會議不願打開鏡頭,到如今現身到公司開會,夥伴的種種轉變都讓陳潔如為之動容,更是支持她在此職涯中持續前進的動力。(同場加映:台灣社企先鋒的10 年蛻變:「若水」從創投轉戰第一線,用AI 和雲端開創身障就業的新紀元

Sabrina與學員分享

若水國際執行長陳潔如分享踏入影響力職涯的起心動念(來源:School 28)

3 大社會創新組織的真實決策點,若你是組織領導人會怎麼做?

課程緊接著來到下半場,3 位社會創新組織領導人各自出題,分享一個組織內部曾經歷的重大實務議題,最後交由學員分組討論、提出解題思路,並由領導人現身說法、給予點評。

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課程下半場由社會創新組織領導人出題,讓學員分組討論、提出解題思路(來源:School 28)

情境一:

身為若水國際執行長,當你接到一筆足以達到年度營業額目標的大單,在 6 成身障員工基礎上,即便透過教育訓練以及流程再設計,仍無法在要求期限內快速擴增產能。眼下達成此業績目標最快的方式,即是大量雇用非身障者,然而此舉卻違背若水成立的初衷。你是否會接下這張即將成案的訂單?

面對商業面與社會面的價值辯證,兩組學員不約而同皆選擇接下訂單,「這筆案子牽動著公司未來兩三年的現金流,若是沒有收入,將更無法達成若水成立的初衷。」學員指出,對此,他們也提出補足人力的招募及訓練發展策略、工作流程拆解優化,以及與委託廠商協力之方案等。

最終,陳潔如揭曉當時的決定:「我們沒有接這個客戶。」

她說明,每一年若水在經營上,都會針對商業營運和身障就業,設定公司想要達成的具體目標。陳潔如思考:「身障者比例維持 6 成的目標,是每個月皆要如此,還是作為一個北極星?我們決定把目標放心上,但落地時有彈性。」

她分享,在社會企業經營實務上,商業面和社會面目標間的平衡並非絕對的、靜止的,而是一個動態平衡的過程。透過審慎評估產業環境與客戶樣態後,陳潔如發現貿然接單的成功機率不高,因此轉而透過尋找其他市場的切入角度,並用系統性的方式擴增團隊產能,並致力整合身障和非身障者成為專業團隊,讓若水越來越上軌道。

而後,陳潔如再度找上先前婉拒接單的客戶,坦言當時的困境與現今進化的能力。後來,該客戶決定與若水合作,且這份合作關係維持至今。聽完陳潔如的分享,學員皆相當訝異於當時陳潔如推辭那張大單的決定,同時也學習到,首要先評估組織的目標與能力,放棄眼下機會也是一種策略,而隨組織成長,未來還是能獲得更多機會。

情境二:

2020 年初,疫情衝擊了一直以實體課程為主的黑暗對話,請試想此刻帶領黑暗對話團隊的你,在這段入不敷出的時期,將採取何種方法,確保公司未來 1-2 年的現金流無虞?在疫情急速改變消費市場樣貌的此刻,你又將如何發展、評估合適的業務轉型機會,守住黑暗對話的社會使命和相對應的營收需求?

面對此困境,學員紛紛拋出了線上課程開發、群眾募資預售、異業合作等增加現金流的創新方案,然而針對學員的解方,陳旋旋坦白地回應,其實學員提出的建議,都曾是黑暗對話的方案選項。然而,考量開發產品需要投入時間與資源,除非保證有效,否則現階段應盡量減少支出。

「現在是口渴的時候,會威脅生命,你不能想著要養一頭牛,等牛奶擠出來才喝。」因此,黑暗對話採取的作法是,用最有效的方式讓組織止渴——向投資人以及政府貸款,並且尋找政府的紓困計畫補貼員工薪資。學員分享,陳旋旋的提醒相當實際,當組織面對財務衝擊,首要之務是用最高效的方式止渴,才能挺過最艱困的時刻。

情境三:

當組織成立滿 10 年,隨著業務擴大、人員增聘,事業經營管理的複雜性增加,當前的組織面臨部門間缺乏綜效、權責重疊等挑戰。身為甘樂文創執行長的你,是否應在此時啟動組織重組計畫?而部門重組後,關鍵的營運總監人選,又該從內部遴選還是從外部聘用?

面對牽動著組織下一個 10 年的關鍵議題,學員一致認同應進行組織重組,並提出以「小規模內部驗證」測試可行性,以及過程中應持續溝通組織願景與文化等方案;至於營運總監人選,學員則建議透過內部遴選,較能適應組織型態,且認同組織願景價值。

「發生了!我們開始做組織整併。」林峻丞分享甘樂文創組織調整計畫的歷程,從 2021 年 2 月起,甘樂文創整併了餐飲以及旅宿的事業,並從組織外找此部門的管理者;同時,專案與行銷部門也進行整併,並由原本的專案經理擔任營運總監;接著,考量各部門間需要一個角色擔任溝通潤滑劑,因此原本的行銷總監調被賦予特助的任務。此外,甘樂也導入 OKR,取代原有的 KPI 績效管理模式,讓組織的管理更有彈性。

經林峻丞的說明後,學員對於「組織規模越大越要回到初心」深感認同,也感受到為夥伴打造有安全感的職場環境之重要性。

加入 School 28 為自身打造社會創新知識根基

透過 3 位社會創新組織領導人的分享與個案分析,學員必須在緊湊的時間中,將經營管理工具以及組織願景融會貫通,進而提供明確方向與策略,有學員表示經過這次課程「更加貼近組織一把手的視野高度」,也對於社會創新實務有了更深刻的體悟。

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School 28 邀請社會創新組織領導人,與學員分享組織經營歷程,並透過情境出題,與學員共同探討實作心法(來源:School 28)